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                实施精益生产为何要重视人的因素?

                       精益生产传入中国时,许多人并不看好。大多数人认为,精益生产只适合日本,甚至只适合“丰田”。因为日本员工对企业的忠诚度、人员素质和企业管理水平等都是国内无法相比的。精益生产重视人的因素,但这并不代表精益生产⌒ 不适合中国。除了素质以外,很重要的还是对人的行为方式的研究。“素质”并非一成不变的东西。

                  举个例子。上世纪90年代的东京地☆铁人潮如流,但大家都非常有▼秩序地排队,偶尔有吸烟的人也自觉地站在划定区域;而那个时候在北京的地铁,人们日常〗外出乘坐的火车等等场合似乎还没有排队的习惯,很多时候大家把这些现象归因于国民素质。这几年高铁变得普遍,大家现在开始有意识排队了。如果说排队仅仅是国民素质问题,从以往到现在,难道是我们国人整体素质有那么显著的提升?或许不全是。除了素质以外,很重要的还是对人的行为方式的研究。

                  为什么呢?当时的日本地铁,站台上】画好线,线在哪里列车就能停在哪里、指示牌标识什么时间到站就能什么时间到站,这就让乘客们对排队的地点和时间有合理预期的,标识在哪里,你就排在哪里,保证没问题。现在想来,二三■十年前我们乘火车,大家也不是诚心不想排队,但是排在哪里大家是不知道的,就是排了队,列车也不一定正好停在排队的地方。现在的高铁站台划好了↑等候区、排队线,列车停靠位置、停车时刻也相对准时了,大家就能够按照画好的指示线排队了。所以,管理者在把某件事归因于人的素质之前,一定先要看你是不是已经规划了一个很好的做事办法。好的管理一定是通过研究基本的做事方式,帮助作业者提升职业和个人素养。

                  但是,直到今天,制造型企业的管理往往会陷入“人”和“事”颠倒的误区。更多时候企业管理者关注人、关注组织,关注绩效考核,没有很好地研究做事的方式,没有为员工规定一个很好工作的路径,没有通过规范做事方式去帮助员工提升自己。6S管理咨询师认为在制造现场,当主管试图去考核员工的时候,一定要先问问自己,“我为他发挥好的绩效创造了什么?”比如说员工的作业方式、物◥料的配送方式、人和机的配合方式等等是不是已经过详细的研究,规划出有效率的作业方式。制造型企业不管是纯粹的OEM还是品牌运营商,只要企业存在制造环节,创造价值的地方就是在生产现场。但管理者往往对它是漠不关心的,而精益生产恰恰要深入到生产现场,研究整个价值创造的过程。当我们稍微能转换一下视角,浪费马上就能显现出来。

                  精益生产的成功实施有一个要诀,只要我们真心实意地爱作业的员工,把他们当兄弟姐妹一样看待,用自己的专业知识规划好每一个作业路径,从而帮他们有尊严地提升自己的效率,员工肯定能给企业做出好的东西。丰田生产方式里面“造物即造人”大约就是这样的意思。

                  从1990年“精益生产”这个概念自美☆国引进大陆,绝大多数的精益生产推广者更多的是在精益生产工具层面上下功夫。如果企业需要这些工具,购买还是很容易的。但问题是如今工具〓用的很普遍了,真正成功的企业有几个?为什么企业通过做精益生产改善项目引入工具,在项目过程中有效果,结束之后却∏又退化了呢?很大一部分原因是管理者心里没有对这些创造价值的人赋予爱,没有从心里面想让他们特别有尊严地去工作,用硬邦邦的工具企图规范活◥生生的员工。按照马克思的政治经济学对价值的解释,价值是凝结在商品中无差别的人类劳动。一个矿放在山里有价值吗?没有。之所以有价╲值,是因为我们把它挖出来了。精益生产要想发挥作用,更重要的是把人的凝聚力、把人内在的驱动力发挥出来,唯此这些渠渠道道或者叫做流程才能长久发挥功效。这也再次印证丰田文化倡导的“造物即造人”。

                  精益生产不仅关注生产线的流程、工具和方法,它更▓关注人,关注价值创造的本质。生产系统是一个“人、机、料、法、环”、“资金”和“信息”的统一体。在投入生产系统的所有资源里边,活跃的要素是▓“人”,“人”这卐一要素直接和效率、浪费相关。所以我们对生产系统的研究首先从人和设备、环境之间的关系开始。一到生产Ψ 现场,要先观察♀作业员的作业,看他们的作业做的费不费劲。如果很费劲就说明他和周围的机器、材料、工器具的关系是不和谐的,作业里边就一定会存在很多浪费。改善这些浪费,当作业员和他周边的环境、机器、物料和设备达到优状态后,再用标准∞化操作固定下来,就变成是一个人、机、料、法、环节约、完美一个组合。

                  第二步怎么办?把生产线上相邻的两个这类组合合并起来观察,把它们两个变成更△大的完美组合。依此类推,三个组合并起来,直到后把整个工艺无缝链接起来○以后,整个生产现场看起来就非常严谨有序了。我作为管理者不能抱怨工人不听话、素质不高。如果我们把整个工艺︽看成前面讲的“火车”,那你得看看这辆“火车”是否稳定、是否正点,同时,是否给员工的工作指定了类似上火车要排队的位置?基于对人力劳动价值的尊重,对工作流程做¤细微的优化,都可以为企业带来很大的效率提升。

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