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                百年威能告诉你,德国家∮族企业为什么可以自带“光芒”?
                在中国,“家族企业”很难被人当做一个褒义词。相反,它总会让人联想到“目光短浅”、“裙带关系”、“缺乏规范”乃至“富不过三代”这样◣的评价,就连当下热播剧《欢乐颂》里有学▲问的Andy在见到小包总时,也是这样的评价他的家族企业

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                (剧情的发展告◣诉我们,Andy其√实也有判断失误的时候)

                 

                然而,在德国,情况却恰恰〓相反。“家族企业”被很多人认为是“德国制造”尤其是一些“隐形冠军”企业成功的核心要素→。今天,我们就以↘威能为例,来看看德国的家族企业为什么可以“自带光芒”——

                 

                 

                 
                 比利润快速致富更重要的是一份可持续的长期发展战略。
                 
                来自《德国制造:一个国家品牌如何跑赢时间》一书中的※数据,全世界约有3000家隐形冠军,其中有超过1500家在德国,他们在↑行业内处位置,或拥有数一数二的市场份额,或具备一马当先的技术优势,在公众视野内相对低调,年收入在50亿欧元以内。隐形冠军们大多从事制造业且极为专注自己的细分领域,在创新和研发上不遗余力,拥有出色的产品和服务,并且在全球化的进程中释放出巨大的竞争力。

                 

                 

                 

                 

                 

                威能就是这样一个隐形冠军。140多年前,威能开始进入生活热水、采暖领域,140多年后,威能仍然专注于这一领域,并不断优化。对此,威能集执〓行官Carsten博士在年度报告中曾提到:作为一个家族所有的企□业,我们立足长远,着眼于提升企业的未来价值。威能确◣实也是这么做的,比如威能︼对于燃料电池的研究早在上个世纪90年代就开始了;比如对于科研创新的投入,威能的研发强度为4%,但是鉴于〓其23.8亿欧元的销售额,这仍是一笔十分可观的投入,且高于德国家电行业3%的评价水平。

                 

                这是因为当家族中强烈的传承观念融入到∴公司的经营理念中时,企业便不再只是一个人或者几个人的事情,而是成为了一份家族珍宝,它必须可持续,可以代╱代相传。相比,之前利润快速致富已经变得不那么首当其冲,比这更重要的是一份可持续的长期发展的战略。

                 

                 
                这种"让出管理权,保证决策权々"的设计∴和选择,让家族企业在获得更加职业的管理的同时,也保留了家族的掌控以及立足长远等优点。
                 
                除了制定了长期的战略规划,对于德国的家族企业来说,还有一个优势就是决策与执行的高度统一。

                在传统的家族企业里,大部分老板即是公司的所有者也是经理人,有着大而统一的决策和执行力,并可㊣ 以在关键时刻毅然地“牺牲小我,完成大我”,把企↙业的长期规划贯彻下去。

                 

                威能家族所有的企业,但是家族成员从20世纪90年代就已经退出了公司的管理层,转由职业经理人主持∏日常工作。不过,通】过体制设计,威能的家族成员仍在企业的决策过程中发挥着巨大的作用。

                 

                 

                威能设有5人的合伙人委员会,家族成员在其中占有3席,公司管理层的任◣命及其决策的执行都必须经过委员会的批准。合伙人委员会之外,还有一个12人的①监事会,内含6位家族代表和6位员工代表,他们主要负责管理层任命和监督工作。

                 

                这种"让出管理权,保证决策权"的设计→和选择,让威能在获得更加职业管理的同时,也保留了家族的掌控以及立足长远等优点,"家族成员与管理层之间的关系十分亲密,他们定期举行会卐议,商讨并制定公司的长期发展战略,家族的意见也得到充分的尊重。"威能集团传播和可持续项目总监在接受记者采访◇时表示。

                 

                威能对流程的要求很※高,工作的每项流程和责任↑都非常的清晰,威能在德国和中国的工厂,生产流程基本是★一样的,这不但保证☆了高效,也保证了产品质□ 量的统一,也为员工保留了一定的自由度,以√发挥他们的创造力。

                 

                 
                我喜欢在威能工作,这里∩对我来说,就像在〖家里一样。
                 
                你一定读●过类似《德国人为什么不爱跳槽》这样的文章。没错,在德国的家族企业里,员工的流失率每年不★到2.7%,而这一比例在美@国则达到了30%。

                稳定的团队就是家族企业带来的第三大优势。这种企业凝聚力来自于德国家』族企业营造出来的家庭氛围。

                 

                在威能集团,没有什么严格的等级制度,在食堂,你会看到董事长和员工们在一个食堂吃饭,并且还会一起交流。威能鼓励员工提出自己的合【理化建议,一旦有好的想法,可以♀和主管直接交流。这种扁平化的管理还适用于威能在全球的各个公司,威叔在Ψ中国的同事如果有好的建议,一样可以得到总部的大力支持,这大概也是威能能够在全球不断崛起的一个重要原因吧。

                 

                “我喜欢在威能工作,对我来说,这里▆就跟家一样。”威叔无【数次听到周围的同事这样感慨,在威能,有着良好的》晋升渠道,要知道,威能的人事目标是希望75%的管△理人员通过内部通道选拔上来呢!在这样一¤个“人人ㄨ都有奔头”的环境里,员工们的归属感大大增强,在威能工作十年或二十年的人比比皆是。

                 

                 
                不静心来搞研发,只顾卖产←品,就失去了企业在市场竞争☆的核心能力。
                 

                虽然像╱威能这样的家族企业从某些角度来看,更可能是“隐形的”,比如威能不是上市公司,没有人会在ω股市上关注他们。但也正是不希望仅仅是在股市短期获利,像♂威能这样的家族企业往往更具创新能力。

                威能对流程的要求很高,工作的每项流程和责任都非常的清晰,威能在德国和中国的工厂,生产流程基本是一样的,这不但保证了高效,也保证了⌒产品质量的统一,也为员工保留了一定的自由度,以发挥他们的创造△力。

                 

                 

                威能每一个项目的设立,都是从市场及〓客户的需求出发,经历7个项目节点,直到后实现产品的稳定批量生产。仅从产品的“生命形态”上来说,就包括前期提出“设计概念”,再到手工样品的制作,直至能够将到〓千分之毫米级的模具成品用于正▼式生产。在新产品的研发过程中,威能还制定了严格的管控文档▲,此外,威能还设立核心部件核心◤研究部门(COC),即重要零部件由集团经验丰富,专业的研发部门承担,这些部门长期专注其领域的研发●和技术拓展工作。升级了无数的版本╲,积累了无数公式、参数和经验,成就别△人无法制造的的产品。

                 

                德国威能计〒划在2015年到2018年期间,投入5400万欧元用于研发中心的建设,研发中心将用于强化高效率技术,多功能系统,数字化服务ξ 几个方面的开发和竞争力。“虽然威能在中国市场上已经远远超过很多卐对手,但未来的发展瞬息万变,不静心来搞研发,只⊙顾卖产品,就失去了我们在市场竞争的核心能力”。威能产品部负责人介绍到。

                 

                在德国的家族企业中,“公司”就是“我”,而“我”就是“我们”。这种思维和理念始终被威能这样的百年家族企业所坚↘守,大家因“我”而聚,为了“我们”鞠躬尽瘁。面对时代的变迁,始终保留着对于产品品质和工业文化的执念,与此同时,不断创新技术与品牌,在风起云涌的市场竞争中,为我们√沉淀下一份厚重的”实业精神“,而这恰恰是我们的中〓国制造所需要学习的。

                 

                来源:威能网

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