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                好文| 宝马工厂很多员工都干了40年以上:探秘德国企业
                翔正国际诚意为您推荐好文阅读。此文旨在唤起对“德国工业”经久不衰原因的思考和探究,以及为“中国制造”在探索转型时期,提供可借鉴的运营技巧及用人之道。值得细读与体味。

                在德国汉诺威的商用车展上,我问戴姆勒卡卐客车中国有限公司总裁兼CEO Robert FrederickVeit,为什么德国企■业员工对老板很忠诚。这位身材高大,语速很快,语锋犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯说:“看看我就知〓道了。我在戴姆勒工作了※22年,从学徒做起,之后◥很幸运的参加了管理培训,一步步走到今天的岗位,难道还不是个好例子?”

                 

                眼下,Robert FrederickVeit的任务是在中国销售100%德国制造的奔驰卡车。他说:中国的国产卡车价格低于♂35万人民币,奔驰卡车的售⊙价是70万到100万人民币。目前,卡车在中国市场占比只有2%,剩下的都是大众市场。在并不浮夸也不炫富的卡车界,他要说服越来越多的中国人买奔驰豪华卡车,任务▲挺艰巨。

                 

                现在,中国顾客下单,可以提要ぷ求,德国工厂ㄨ进行“量身定做”,以更好地服务中国客户。做这么富有挑战性的工作,Robert FrederickVeit说:现在的工作是特别棒的学习机会。

                 

                在现在这个】时代谈“忠诚”,似乎有些】伪善。但很多德国人进入了一家他们认为很棒的好公司之后,服役20年以上的很常见,甚至有些终身不换东家——在宝马工厂,就有很多不足60岁的工人,却在宝马◤干了四十年上下。随处可见的员工忠诚@ 度是德企的特色。当然,他们认为这是因为雇主先对他们好,因为任何“忠诚”都是双方的。

                 

                德企有重视人力的传统,国际■化后也会把“德国式HR”搬到海外公司或是工厂,四处俘获员工心,效果显著。德国化工制造企业巴斯夫(BASF)集团人⌒力资源总裁WolfgangHapke博士曾说:全球来看,巴斯夫全球员工在入职后的前三年,自愿离开公司的◇比例平均为1.3%。欧洲的员工流¤动率为0.6%,北美为1.5%,亚太为3.6%。

                 

                另一家德国大型企业高管透︻露,在德国,他们公司在部门总管级别的员工流动率只有不到1%,当然,因为在中国和印度,人们︼比较乐意跳槽,所以这个比率□ 要高一些。即使如此,德国公司员⌒工流动率依然比当地市场的同行们■低得多。

                 

                对于“德国式HR”,罗兰贝格战略咨询公司的创始人及监事会主席罗〓兰-贝格(RolandBerger)点评说:德国企业,或者说欧洲企业对员工的尊重,已经成为◣欧洲特色,主要体现ㄨ是关怀普通员工的身心健康。但在美国企●业看来,股东价值可能更重要。发展到今天的规模,中国企业家接下来该怎么走,可能需要找一条较为合理▅的路。未必是欧洲模式,也未¤必照搬美国模式。

                 

                 
                德国企♂业人力成本高在哪儿
                 

                 

                德国联邦政府虽然很专注于保持就业增长率和提升生产力,但首要前提是公民实际收入需要增加。这个原则一直十分『明确。哈佛商业评论之前发评→论说,德国人的薪水和各项福利比美国高出66%。更重◥要的是,美国收入差距的不断加▂大,这在美国社会很具争议。

                 

                今年年初,德国政府就开始发福利,其中一条就是工资下限定在大约1.1万人民币。

                 

                若在西欧国家做一个比较,德国的工资也没高得离谱。2016年1月1日起,逐步推行税前每∏小时8.5欧元(约合人民币62元)的工Ψ资下限标准。这低于卢森▼堡时薪下限为11.1欧元(人民币81元);法国9.53欧元(人民币69.6元);略高于英国(6.5英镑,约合人民币61.38元)。

                 

                 

                但事实上,在现实操作中,德国这辆工业战车对公民待↘遇保障又着实令人望尘莫及。德国经济被定义成世界上较为健全的经济。是不是“健全”很难说,但德国式福利的确有很多可︽圈可点之处。

                 

                例如,如果德国工人㊣不想两地分居,劳动局可以♀支付行李搬运费。又例如,父母双方双职工又要带孩子,二人可以有一人申请带薪假在家带孩子,薪水为原工「资65%。若一方无业,则◥可申请每月300欧□元的补贴。这份福←利叫“父母金”,很多︻国家闻所未闻。

                 

                过去十年,针对劳◣工市场,德国政府进行了多项改革,除了对其中对有孩子的家庭,或单亲父母有很多特殊政策,政╳府还催生了很多“迷你工作”——即以短工形式存在的工作,工资低但雇主缴纳社会保险。

                 

                这种工作时间灵活的小零工丰富了德国ζ的就业市场,保证了就∩业率,减轻了很多企业◣的负担。法国之前就有官员公开指责德国大量“迷你工作”的存在对法国的就业市场♂造成了恶劣的影响。这都是后话了。

                 

                先不说联邦政府的态度,从企业层面来说,与寒酸的工资下限相比,大多数德国企业给工人★发工资时出手其实大☆方。

                 

                EM Motive主席AlexHumpert坦言,他们在德国Hildesheim工厂一线工人的薪资按小时计,时薪大约』在36欧元到40欧元之间。一周工作时间大约为40个小时。这样计算下来,一名熟练技工的月薪约为6400欧元。

                 

                采访中还有德〓企的管理层私下说:宝马车的一条生产线可↙能就价值几百万欧元甚至更高,这些生产线上的工人也待遇丰厚。德国产品售价高,背后的人力成本真是不容小觑。

                 

                德国化工制造企业巴斯夫(BASF)集团人◆力资源总裁WolfgangHapke博士解释说:“除了按照市」场水平设定工资,巴斯夫承诺应有的福利,个人发展的机会以及舒适的办公△环境。在很多▽国家,员工除了享受养老保障,还有补充医疗保险,以及股份项目㊣ ,也就是投资公司股份享受收益——这都是为∑ 了鼓励员工做巴斯夫的‘老兵’。”

                 

                “那些让员工感觉没有归●属感的企业,我觉得是公█司把钱看得太重了,对员工不够★好。一家企业要办得长久,关注的要点就应该是公司的长期目标,而不是盯着短期利润。当一家企业发ξ展到几万人,甚至几□十万人的规模,所谓企业的‘中央集权’式惯例已经很←难奏效了,每名员工需要都要能〓得到驱动力,薪水、福利和公司氛围同等重要。”一位不愿具名的德企高层对坦言。

                 

                 
                工业4.0时代的新型员工关怀
                 

                 

                在对宝ξ 马的采访中,我学会了一个☉新英文单词,叫“人体∴工程学”。对于如何关怀工人,宝马的厂房一直有口碑。在宝◥马德国Dingolfing工厂,对于一些年龄大的◣工人更是贴心,从厂房设置到医疗护理,甚至理※疗师都有一条龙服务。

                 

                 

                 

                “人体工程学♂”这个词在宝马的生产部门出现频率很高,主要因为他们认为工厂生产线的设置和安装需要考虑到适合人体结构。这些符合人体工程学基本原理▓的零部件和生╳产线,都体现都在细节▓中。

                 

                例如特殊的木地板,可以显示更大字体的旋转架显示屏;为防止工人站立过久所随处提供舒适板凳;为防止√员工闪到腰所做的可调整高度的货架;为视力不好的员工加强照明度。在交班的间隙,工人们甚至可以在厂房内休※息间里提供的便利床上小憩。

                 

                宝马集团生产部发言人SaskiaEßbauer解释说:“自动⌒ 化可以很大程度解放人力,一些需要不断重复,又消耗▓体力的简单任务时以后都可以交给机器人,由他们承担所有繁重劳动,这也是未来工厂的特征。即使如此,人力依然是工厂运营的重要组成。”

                 

                所以ζ宝马一直朝着把员工照顾好的方向努力。

                 

                宝√马集团有70%的员工都∞在德国工作。宝马集㊣ 团的用人原则和人力资源计划,基本可以与德国的情况相匹配。他们的分析数据显示:到2020年,德国工人〗的平均年龄50岁以上的比例将从15%增长到超㊣过35%。

                 

                在2004年,宝马ω 集团发起了一个“今天为明天”(Today for Tomorrow)的项目,主要就是探究如何在工人年纪变大的同时,还可以保证工人们的创新力和生产力。

                 

                “简而言之,我们要创造适合各年龄段』的工作环境。其实并没△有所谓的‘老年生产线’,更没有‘轻量级工作站’,只有○可适合各年龄层的生产线。即使是年轻的工人,也要▂保证他们在岁数增长的同时身体健康,可以长期保持生产力。”SaskiaEßbauer说。
                 

                 
                员工有多忠诚取决于老︽板有多好
                 

                 

                 

                再来说说弗︾朗茨-菲润巴赫(FranzFehrenbach)的故事。他1975年大学一毕业就进入博世公司做培训生,理由是博世的工人待遇好,投入研发和设备出手阔绰。28年后,菲润巴赫从培训生升至博世公司主席。前年7月,他∩受任公司监事会主席,并成为博世工业信托公司(RBIK)合伙人。

                 

                “为什么我会一直在这家公司工作,因为这家公司的国际化¤程度相当高:350个国家的生意运作,不同的业务◥板块,意味着不用换公司,就可以学到很多,给每个人的机会☆巨大。我曾经在▆美国工作一段时间,又在不同的生意板块都有工作经历。所以我从来没有想过要离开这间公司,事实是,我都找不到要离开的理由。对于其他忠实◣的员工╲,我觉得他们是对于我们「公司的运作模式很满意。”菲润巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的RobertFrederick Veit何其相似。

                 

                我ㄨ问菲润巴赫:“假设一位才华横溢的年轻人应聘博世公≡司的职位,可他三年内换了三家公司,你是否会聘№用他?”

                 

                菲润巴赫▅笑答:“他根本不可能从我这里获得面试的机会。”

                 

                “‘持续性’对于我们公司是十分重要的。所有作出的承诺,都要去履行,而且不能【中断。”他说。

                 

                戴姆勒卡车中国合资项※目总裁兼北京福田戴姆勒汽车有限公司执行副总裁史蒂芬(StefanAlbrecht)坦言:“德企的员工忠诚度很高,是因为企业文化的问题:公司肯对员工投资,让员工开心。员工自然也会¤付出更多,对老板忠诚。这是双向的。”

                 

                当然,所谓“投资”,不止是薪酬那么简单。给员工不断学习提升的机会,是很多德企的留人秘』诀。

                 

                进一步卐培训看起来是鼓励员工“终身学习”,可在巴斯夫(BASF)集团人力资源总裁Wolfgang Hapke看来,保障员工有终身学习的机会也是对巴斯夫未♀来的投资。对员工持续培训是为了未来的人力需求有所保障。

                 

                 

                与很多好的德企一︾样,巴斯夫集团在金融危机时也没◥有裁员,这是因为他们为了渡过难关采取了很多措施,包括减少超时工作,控制成本,更灵活调动人员。在Ludwigshafen,有600名雇员转『做临时职位或者是调动到其他岗位。

                 

                “事实证明,在金融危机期⊙间,要避免企业裁员是完全可能的。”Wolfgang Hapke说。

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