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                对话智者 | 许小年:别一提创新就高科技,传统行业机会更
                中欧国际工商学院经济学和金融学教授许小年认为,创新是中国经济及企业渡过L型难关的关键一环。创新未必需要高科技,传统行业创新机会远远多⌒ 于高科技行业。要破除迷信,别老想着怎么成为风口上的猪,而应深耕本行业。正如德鲁克所言:创新⌒需要的是简单、小规模、专业化和专注。
                 

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                许小年
                 
                中欧国际工商学院
                经济学和金融学教授
                 
                创新未必需要“
                 
                在这里给大家介绍一本书,彼得·德鲁克写的《创新和企业家精神》,他在这本书里系统地讲述了什么是Ψ 创新、创新的重要性以及如何进行创新,书中较大的亮点就是打破了一个神话——只有高科技〗才能创新的神话,德鲁克列举了多个案例,说明高科技才能创新的观点并不符合实际。
                 
                德鲁克首先描述了一个大趋势,上个世纪70、80年代美国经济从管理型经济转变为企业家经济,表现为依靠系⊙统化、精细化管理的大型企业在经济中的重要性逐渐降低,财富500强企业创造的就业实际上是下降的,中小企业成为创造就业的主力,中型成长型企业的销售和利润的增速为财富500强企业的3倍。
                 
                在美国的中∞小成长型企业中,一半以上从事传统制造业,而不是高科技公司。1980年代较具成长性的公司中只有1/4属于高科▂技,3/4是服务业和传统制造业。所以德鲁克说:创新一定要高科技的观念实际上是错误的,它无法解释市场上发生的现象。高科技企业♀的常见模式是闪耀登场,快速扩张,突然跌落,直至消失得无影无踪,在创新成功的概率及持久性方面,还不如传统行业。
                 
                我这里有一个传统行业创新的例子——沃尔玛,它的创始人山姆·沃尔顿在零售业干了很长时间,深知零售『业不可能搞差异化竞争,起码很难差异化,你卖的苹果、白菜和他卖的没什么两样,只能靠价格竞争。价格受到成本制约,山姆进一步分析,发现成本费用中的大头是租金,其次是人力成本
                 
                 
                 
                在沃尔玛♀的商业模式出现之前,零售业的主流业态是百货商店,西尔斯曾经是美国市值较大的公司,而现在沃尔玛成为了一哥。当时的百货店都选择开在城市的繁华商业区里,店面租金¤很贵,山姆于是想到能不能把商店搬□到郊区去,那里的租金便宜。汽车没有普及之︻前,在郊区开店并不可行,二战之后汽车在美国普及了,山姆的模式创新具备了成功的客观条件。1962年山姆在阿肯色州开办了家平价商店,消费者周末开车到郊区采购,一次买足,一个礼拜再不☆用进商店。
                 
                销售价∮格低,顾客盈门,没有什么高科技,山姆的创新大获成功。于是他开始扩张建连锁店,所到之处消费者喜形于色,商家哀鸿遍野,传统ω的百货店、夫妻店倒下一片,用时髦的词讲,这就叫颠覆●式创新吧。
                 
                沃尔玛的店越开越多,采购批量越来越大,又衍生出一个新的利润点:以批量作为谈判筹码,压低供应商的价格。前一ω 段时间“互联网思维”流行,一个说法是“羊毛出在猪身上”,其实这根本不是什么新东西,沃尔玛早就实践过了。
                 
                零售商不能赚消费者※的钱,因为你的货品和其他店没有什么区别,你一提价,消费者就跑了,你需要采取低价策略,让消费者满意。沃尔玛在哪里赚钱呢?压低进货价格,赚供应商的钱。沃尔玛的采购价格永远是市场上较低的,而且较为】霸道:明年供应商降价5%,不降就踢出采购名单。谁也不敢得罪它,因为沃尔玛有较大的采购批量,凭借批量在市场上取得了厉害的谈判能力和」定价能力。
                 
                除了将商店▽开在郊外,沃尔玛还开放货架,让消费者自己去找他需要的东西,减少店员的雇用,降低了人力资源成本。
                 
                沃尔玛1972年在纽交所上市,在之后的25年中,它∑ 的市值翻了4900倍,这是今天的科技公司都难以做到的成绩。这里面哪有什么高科技?没有高█科技的沃尔玛反而做成了世界上较大的零售商。
                 
                传统行业创新的案例不在少数,所以我们要破除一种迷信,以为只有高科技才能创新,NO!低科技也能创新,传□统行业也能创新,而且我认为传统行业中的创新机会要多于高科技行业。想要创新,多看看市场,多看看自己的行业。创新未必需要高科技,传统行业照样可①以创新,照样可以提高效率。
                 
                 
                创新不需要伟大,需要
                 
                 
                创新ξ 经常来自敏锐的直觉,德鲁克以麦当劳为例,又↑讲了一个和高科技没有任何关系的创新案例。麦当劳的创始人原来是冰激淋机的推销员克罗克,他发现加州一家汉堡店向他订购机器的数量长时◣间地超过其他零售商。调查之后才知道这家汉∩堡店生意特别好,店主搞了一项革新,把原来在一个工位上完成的汉堡包制作分解成流水线♂作业,类似福特的汽车生产流水线,速度快,客户等待时间短,生意兴隆,购买的冰∴激淋机自然也多。克罗克觉得这是一个了不起的发明,于是买下了这家汉堡店,并按照这个╳店的模式复制、扩张,由此诞生了麦当劳。虽然到今天麦当劳都没有用到什么高科技,但它却改变了人类的生活方式。
                 
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                创新的机会各行各业、市场的各〗个角落都有,问题是机会到你面前时,你有没有能力把机会变成现实,变成能够盈利的产品。但仅有直觉是不够的。企业家要进行系统的逻辑分析,想象和勾勒出未来大致的商业模式,并且要组建一个⌒ 管理团队,扩大规模,不断复制已成功的商业模式,才能从直觉走向遍布全球的快餐王国。
                 
                直觉和系统管理能力不是天生的,而是来自经验积累,德鲁克因此一而再、再而三地强调专注,强调技术和市场知识。只有避免多元化,在一个行业甚至一个细▽分市场长期耕耘,才能形成积累√,才能抓住创新的机会。麦当劳的创始人熟悉食品行业;山姆·沃尔顿在零售业干了多年㊣ 。没有行业和企业的经验,就不会有识别机会的敏锐眼光,也不可能把一项创新做成世界层面的大公司。
                 
                所以我们不必妄自菲薄,不要觉得我所在的这个传统行业没希望,德鲁克讲:创新不需要㊣伟大,需要简单、小规模、专业化和专注。
                 
                 
                荒郊 vs 风口
                 
                 
                德鲁克在这本书里一有机会就讲专注,我十分赞同,当下国内企业尤其需要专注。德鲁克分析美国汽车业的变化,说明专注和企业ξ成败的关系。20世纪初期,汽车还是美国上层社会的奢侈品,一般人家负担不起。亨利·福特看到汽车销量在美国每三年翻一番,认为汽车是一个能带来巨大利润的新机会,开始琢磨如何让汽车走入寻常百姓家。福特意识ぷ到,把奢侈品变为大众消费的关键在于降低汽车价格,于是他⊙采用了流水生产线,降低生产成本4/5,重塑了整个汽车产业。
                 
                福特聚焦大众市场获得成功,通用跟福特错位竞争,其创始人杜兰特认为,汽车会成为社会各个阶层、各个行业必不可少的交通和运输工具,通用的定位就是通用,卡车、轿车什么都造,什么都卖,自己造不了卡车就收购一家,通过收购与兼并健全产品线。市场就是这样,青菜、萝卜各有所爱,守住你的细分市场,突出你的特色,一定会有收益。
                 
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                美国汽车业高峰的时候有200多家厂商,现在仅剩2家,一家是福特,另一家就是通用。其他200多家都被淘汰了,剩下的凭什么生存?就凭专注,盯住细分市场,坚持自己的特色并且做到较好。
                 
                坚持差异化,坚持自己的特点,别每天老想着怎么成为风口上的“猪”,风口上的“猪”太多、太拥挤,给你留下的空间很小。大家≡都做同样的事,那不是创新,创新是荒郊野地里的“孤狼”。
                 
                 
                不赚钱的生↘意都是
                 
                 
                不要忘记商业的常识,归根结底,创新也是个商业活动,不过形式特殊一些而已。不久前还风行一时的“互联网思维”就在√常识上栽了跟头。创业公司谈的都是技术、流量、用户数,很少有人问成本是否可控,什么时候赚钱以及从哪里赚钱,好像互联网公司∞从来不想赚钱的事,似乎赔得越多越高明,这就违反了商业的基本常识。不需要高深的理论和复杂的思维来证明,不赚钱的生意▅都是耍流氓,就这么简●单。
                 
                 
                做个乐观
                 
                 
                德鲁克曾引用法国经济学家萨伊的说法阐释企业家的定义:“企业家是敢于承担风险和责任,开创并领导了一项事业的人。” 我认为这个定义是准确的,但表达得还不够精练。我想强调,企业家承担的ξ不是一般的风险,而是前人和同行未曾承担过的风险,“开创并领导一项事业”意味企业家做的是前人和同行没有做过的事,如果做同行和前人做过的事,这是职业经理人,而不是企业家。承担这种独特的风险,并对后果负责的人才能称作企业家。
                 
                我把企业ξ 家分成三类:第一类是交易型企业家,他的特点是发现和捕捉市场机会,尤其当市场中出现新的需求时,他会想方设法满足这些需求,在实现自身价值也就是赚到了钱的同时,也为社ξ 会创造了价值。过去三十多年中, 中国成功的企业家大多数是交易型的,他们对中国市场经济的发展起到了很大的推动作用。但随着中国经济的发展和市场的成熟,留给这类企业家的时间和空间越↘来越少。
                 
                第二类是管理型企业家,中欧国际工商学院主要培养这类企业家,他▓们不是一般的职业经理人,不是循规蹈矩、执行命令的管理者,而是要在管理的过程中创新。
                 
                第三类叫做创新型企业家,例如比尔·盖茨、扎克伯格等。创新型企业家如果没有管理型企业家一起合作》的话,他的创新往往会失败。比如爱迪生,既是发明家也是创新型企业家,但他并不擅长管理,需要找到一个团队,才能帮他把←创新企业经营下去。
                 
                当下的中国经济处于供给过剩的环境中,企业转型很困难,企业家很难从交易型转▅变为创新型的,甚至很难转变为管理型的,他们还在习惯性地问:“股市年底多少点?房价还能再涨吗?政府政策会有什么机会?”还在做╱交易套利的打算,而不是创新型企业家的思维。我非常认同德鲁克的说法:企业家精神不仅是经→济和技术的,也是文化的和心理的,从交易到创新的转变,障碍主要是思维方♂式、文化上和心理上的。
                 
                我们知道中国经济进入了L型的轨道,中国的大→多数企业也将经历L型。下行之后要在谷底停留多长时间,我也不知道,三年、五年的思想准备总是要的吧。在谷底不要单纯地熬,你也许可以熬过去,但当漫长的衰退结束时,你会发现和新的机会失之交』臂。
                 
                在L型的长尾中,要提高自己独立思考的能力,思考企业所面临的问题,思考经过这一轮寒冬,行业未来会是什么样子?我的机会可能〓在什么地方?
                 
                宏观经济形势越差,反而越应该乐观,只有在经济︽不好时,企业才有压力转型升级,才下决心告别传统经营模式,探讨、摸索新技术和新产品的开发。让我们一起思考、行动,做个乐观的创新企业家。
                 
                本文整∏理自2016年9月许小年教授在中欧校友会上海分会(嘉定)换届大会上发表的新演讲,原载微信公号“中欧国际工商学院”。
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