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                为何丰田精益生产方式如此苛刻,却更能激发创新?

                只要你对管理有所涉猎,就一定会对这个名词不陌生。精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括,即:Just In Time(JIT),翻译为中文是“旨在需∩要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。
                 

                 

                 一、精益生产的核心 

                 

                追求零库存

                 

                精益生产是★一种追求无库存生产,或使库存达到较小的生产系统,为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式,并逐渐形成了一套特色的生产经营体系。

                 

                追求快速反应

                 

                为了快速应对市场的变化,精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。

                 

                企业内外环境的和谐统一

                 

                精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。

                 

                人本主义

                 

                精益生产强调人力资△源的重要性,把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力,具体做法包括:充分尊重员工、重视培训、共同协作。

                 

                库存是“祸根”

                 

                高库存是大量生产方●式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的↘不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因,常常出@现供货不及时的现象,库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”,其主要理由是:1、库存提高了经营的成本;2、库存掩ξ 盖了企业的问题。

                 

                1950年,日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每个月能生产9000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量◥还要多。但丰田在他的考察报告中却写道:“那里的生产体制还有改进的可能”。就此,丰田创建了精益生产理论。

                 

                60多年过去了,这套理论在业界还是教科书一般的存在。为什么它能经久不衰?从丰田的创意中,我们也许能获得新的启示。

                 

                 二、紧张思维

                丰田生产方式的创意

                 

                丰田生产方式对于工业生产来说,关键不是诸如可以在发现瑕疵时暂停生№产线的安灯系统、可视化的看板系统等,而是▃背后的精益思想。对于创意「管理来说,或许工厂里的很多方法都无法借鉴过ξ来直接使用,但它的思考方式可以较大地激发创意想←法和提高创意的产出,成为我们建立自己的创意体系的基础。

                 

                “让问题浮♂现”是丰田方式的基石之一。丰田方式的核心是消除浪费,它的方式是建立所谓“一个流”(one-piece flow),也就是无间断流程,其价值就是让流『程中的问题暴露出来,让问题得到解决。

                 

                正如精益生产研究者杰弗瑞·莱克所言:“就像一艘船航行于充满危险礁石的海域,只要礁石(问题)被海〓水覆盖,就能顺☆利航行;可是,一旦海平面降低,船可能很快会撞上礁石而损坏或颠覆。”

                 

                创意工作被视为一个个大黑匣子,看不到其中的问题,等到问题暴露出来要解决时,往往需要付出较大的成本。

                 

                找出根本问题,问5次“为什么”,是丰田解决问题←的方式。丰田生产方式的设计者大野耐一认为,要解决问题需要找到产生问题的根本原因。连续问5次为什么,不满足于初步的答案,持续追问下去,深入地挖╲掘,直到找到原因,从而在更根本的层次上解决问题。

                 

                 三、极端思维:

                长期改善与不可能完成的使命

                 

                试图从日本企业中寻找创意借鉴时,我们会发现它擅长的→是持续改善、通过各类方法使问题显现、建立诸如无间断流程等,缺少人们想起创新时经常期待的新奇感。

                 

                这些背后的极端思维是我们向日本企业学创意管理不能忽视的,它的特点是:有一个极端的目标,经历较长时间的持续改善过※程,最终得到的是影响深远的突破性创新(虽然通常不那么酷)。

                 

                在生产管理中,丰田有“像乌龟,不要像野兔”这样的说法,即像龟兔赛跑中乌龟那样缓慢但坚定地前进,而不是像兔子那样忽而全速前进,忽而停下来打盹。日本企业在这类看似不可完成的目标上的方式,其实就像一只乌龟,脚步缓慢,但目标较具野心。这是日本战略思维中比较成功与有效的特点。

                 

                这样获取突破性创新的创意方法,看似简单易理解,也易学,但能学会的却非常少,大概只∞有个人天性本来就有类似耐性的人才能做到。

                 

                 四、工作①标准化:

                创意体系的基石 

                 

                丰田生产方式的核心是消除流程中的浪费,思路是流程标准化、持续【改善与回到根本解决问题。涉及创意时,标准化经常被轻视甚至被批评,但稍加改造却可能成为创意管理的基础。

                 

                在丰田,不但将生产一线的操作人员工作标准化了,所有白领员工的工作也被标↑准化了,甚至连新产品开发也标准化了。

                 

                初看这是违反直觉的,很多知识型工作者对工作标准化的反应大〖概都是:我们是有创意的、思考型的人,我们所做的每项工作都是独特的。但是,对丰田来说,标准化是促成未∑ 来改善的必要基础。

                 

                恰如杰弗瑞·莱克所说:“当你发现所有人都将你的改进构想作为工作标准时,将带给你活力与成就感。”

                 

                在丰田,出现问题询问的个问题是“有没有按照标准化执行”。这个提问可以解决大部分情况的问题,它给创意的分析留出了时间与空间。丰ㄨ田生产方式其实比许多创意型组织更尊重员工,尤其是尊重员工的智慧。

                 

                 五、亲临现场:

                “现地现物”让创意得到♀激发

                 

                丰田北美地区前总裁箕浦照幸曾直接师从现场管理大师大野耐一,他在丰田最早受到的教育是——站在※圆圈里。大野耐一让他在工厂的地板上画一个圈,对他说:“站在那个圆ぷ圈里,观察操作流程并自行思考。”站多长时间呢?8个小时。

                 

                这个【圆圈就是“大野圆圈”(Ohno circle),站在“圈”中不带任何成见地观察,是丰田重要的解决问题的方法之一。

                 

                大野圆圈更重要也更深入的含义是,亲临现场查看以了解实际情¤况,也就是◤丰田模式所说的“现地现物”。面对创意型的任务,亲临现场更为重要,比如举办重要的展览,我们需要预先去现场看一下周边■环境并感受氛围,不能只是依靠图片资料,有太多的信息与感觉只有身临其境才能体ω会到。

                 

                “现地现物”很大程度上是对管︻理者的要求,这群人很容易不自觉就远离了现场,很舒适地躲在体系背后。高层深潜现场,可以带动所有管理□ 层级工作方式的变化。管理层不再只坐在办□公室里发号施令,而是看到现实的情况,激发出较有创意的解决方案。



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