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                听朱铎先谈制造企业数字化转型的“4转1化”
                朱铎先

                北京兰光创新科技有限公司董事长,智能工厂/数字化车间◇实战型专家。
                 
                先后在航天第二研究院、PTC公司工作过多年。提出了“CPPS人机ξ网三元战略”、“六维智能工厂”等智◣能制造方面独到见解的理论。
                 
                合著有《机·智:从数字化车间走向智能制造》、《三体〖智能革命》两部智能制造畅销书。
                 
                 
                 

                数字化转型已经成为全球↑制造业发展的趋势。
                根据IDC公司调查,2018年全球1000强企业之中有67%的企业,中国1000强企业的50%,将数字化转型作为战略核心↓。去年全球数字化转型支出到了1.25万亿美元,预计今年全球数字化转型相关的产值将∩增加到18万亿美元。
                 
                数字化转型要有系统思维。
                如何进行数字化转型,众说纷纭,制造企业无所适从。
                我认为数字化转型要有系统思维,不能舍本∞逐末,不能只看到AI、机器人等具体的技▅术或工具。我提出了数字化转型的“4转1化”,即转思想、转战略、转战术、转手段与建立☆适应数字化转型的企业文化。
                 
                首先是转思想。
                 
                近几年来,德国、美国、日本、中国等主要工业国家卐不约而同地推出了一系列国家战略,这些战略的名称不同、侧重点不※同,但归根到底都①可以用数字化转型来概括。
                 
                本轮数字化转型浪潮深层次的原因,不仅仅是人工智能、云计算、机器人等新技术的拉动,更重要的是企业内在压力的驱动,如在产能过剩、老龄→化严重、全球化竞争日趋严重等大环境下,企业发展面临着空前的压力与挑战,必须通过自动化、数字化、网络化、智能化等新技术手段进行积极地应对,必须以降本提质增效为中⌒心,以提升企☆业竞争力为目标。
                 
                无论是工业4.0、智能制造还是数√字化转型,企业上下必须充分地认识到※,这是在新技术背景下突出重围的一种转型,既是发展问题,更是生存问题。数字化转型的路∑ 上,没有旁观者︾,只有掉队者。
                 
                上下同欲者胜。企业认知尽可●能要统一,统一思想,齐心才能协力,才能抓住机遇实现企业更好的发展。
                 
                转战略,这里分技术战略与经营战略。
                 
                1) 转技术战略:以人为中心△的“人机网三元战略”
                 
                从技术角度看,CPS赛博物理系统是本轮数字化转型的核心技术。
                 
                美国是基于自身信息化强、制造业空心化的现状,采取的战略是C+P,扬C之长补P之短。其中,C为Cyber(赛博的)数字、信息、网络等虚体世界,P为Physical(物理的)产品、机器、设备、设施等实体世界。而德ζ 国恰恰相反,德国是制造业强、信息化弱,德国的战略是P+C,扬P之长补C之短。由于♀我们在自动化、信息化、人员素质、管理基↓础等方面比国外工业发达国家有较大差距,如果照搬国外战◥略,同样的设备,我们在生产效率、产品质量等方面都远低于国外水平,中国制造业无论是C+P还是P+C,都没有胜算,如果要取得胜①利,必须增加变量,这个变量就是人。

                早在2015年,针对很多企业家热▓衷于采购机器人、追风人工智能与大数据等时髦技术的现状,我感觉非常着急,认为这可能是本末倒置【的举措。于是,提出了“人机网三元战略”,就是强调企业在注重物理设备、信息化系统等方面的同时,更要充分发挥我们在人口红利(仍然具有数量巨大的人口基数)、人才红利(每年1300万的大中专毕业生)、人力潜力(管理方面可挖潜力巨大)、人文优势(中←国人吃苦耐劳、积极进取)等方面↑的长处,以人为核心,在人▅才培养、组织管理、业务流程、企业文化等方面挖潜力,提升企业竞争力。
                 
                2016年我们几位作者出版了《三体智能革命》一书,站在社会▼的角度,首ζ次提出了“物理实体、意识人体、数字虚体”的“三体智能模型”,人成为了三体智能模型中的重要组成。
                 
                2017年年底,中国工程院在《中国智能制造发展战略研究》中,首次提出“人-信息-物理”三元系统。工程〗院时任院长周济院士强调指出:“新一代‘人-信息-物理系统’揭示了智能制造发展的♂基本原理,能够有效指导新一代智能制造的理论研究和工程实践。”
                 
                后来我总结为“三见与三不见”,强调在推进数字化转型过程中要注重人的价值。第一“见”是看得见摸得着的自动化,相△对来说易见、易学、易购、易建,不用过多强调也』能引起企业的重视,这是外在的,建设周期也短,企业只要有钱基本就能买得到。第二“见”是看得见摸不着的信息化,这里面沉淀※了大量的研发技术、生产工艺、业务流程等知识与诀窍,这不是买套软件系统那么简单,甚至会涉及︾企业组织架构、管理流程等方面的重塑,是企业完善自身管理的契机。第三“见”,是最重要的,即看不见摸不着的工业文明,包括人才培养、企业文化、战略、管∏理等方面,这往往容易被企业所忽视。这些方面不是通过购买就能快速复制,需要企业长期的积累,这是一个可以压缩但不可跨越的过程,却是企业的核心竞争力所在。
                 
                总之,我们不能单独地从纯技术维度推进数字化转型,要在工业文明建设(包括战略、管理、文化、人才培养等)、信息化建设、自动化建设等方面进行全局规划,全面提升企业竞争力【。
                 
                2)转经营战略——“新四化”战略。
                 
                德鲁克说△过:“没有什么比正确地回答了错误的问题更危险的。”制造企业实施数字化转型战略,不能只从技术层面考虑问题,也需要从经营战略进行转≡型。我总结为“新四化”。
                 
                (1)生产〓定制化,从需求端看是个性化,从供应端看是定制化。
                 
                (2)业务聚№焦化,多元化的时代已经一去不复返了,你的产品链←越短,价值链越深,竞争力才会越强。
                 
                (3)协作社会化,社会分工越来越明确,产品越来聚焦,要为客户提供一个有竞争力的解决方案。企业内部要通过信息化等技术手段密切协作。外部要和客户进行深度合作,与上下游紧●密合作,甚至和同行都要合∴作。赫尔曼·西蒙教授在《隐形冠军——未来全球化的先锋》中强调指出:那些隐形冠军的创新动力来源于哪?就来源╳于和刁钻客户的合作。
                 
                (4)市场全球化,在信息全球化、技术全球化、市场全球化、人才全球化、资金全球化的今天,要发挥全球的资源,一切能♀全球化的就全球化。
                 
                总之,随着数字化转型的推◎进,竞争战略与制造模式将会发生很大的变化,需要向生产定制化(消费端就是个性化)、业务聚焦化、社会协作化、市场全球化的“新四化”方向发展。
                 
                转战术
                 
                企情不同,转型的路径和方法也不同。企业从研发、生产、管理、营销、服务、生态等很多方面都可以以数字化、网络化、智能化的手段进行转型。
                 
                1)需求牵引,务实落地。麻省理工学院数字经济首席科学家乔治·韦斯特曼认为,数字化转型标志着对组织如何利用技术,人员和流程从根本上改变业∮务绩效的①彻底反思。
                根据“二八原则”,解决80%的问题,通常只会耗费20%的成本,而剩下的20%却需要高昂的成本。数字化转型过程中,不要过于强调先进性,否则,沉重的投资会给㊣企业带来很大的经济负担。  
                 
                数字化转型应该以实际需求为牵引,以经济效益为驱动,以成】功落地为导向。
                 
                2)智能制造不要追求高大上,可从“治聋治哑治傻”开始。
                一说起智能制造,很多人就想当然认为英文是Intelligent Manufacturing,就说“自感知、自决策、自执行、自学习、自适应”等技←术特征,但我认为这过于理想化了,对制造企业很难落地,这种超现实的理念会误导制造企业透支财力追求所谓高大上↓的技术,造成投入很大,应⊙用效果不明显。实际上,德国人一般都称为 Smart Manufacturing。Smart不是智能的意思,是聪明的意思,聪明就是耳聪目明,就是耳朵灵敏,眼睛明亮,大脑能思@考,嘴巴能说话,四肢能执行,Smart是个很务实的提法。
                 
                通过设备物联网与MES等信息化系统,将生产⌒ 设备、生产过程等关键要素实现互联互通,实现“不聋、不哑、不傻”,实现过程的☆量化、透明化、科学化管理。可以实时╳掌控现在,准确追溯过去,精准优化将来,你离Smart就不远了。

                 
                转手段
                 
                大数据、物联网、云计算、人工智能、区块链、5G等新技术,以及MES、PLM 、CPS、数字孪生、工业互联网等信息化系统发展迅速,为制造企业◣数字化转型提供了丰富的、有效的技术手段。
                 
                但也不要小富即安,满足于有〓无的问题,要尽量融入♂新理念新技术,打造能支撑企业数字化转型的“利器”。
                 
                以MES为例进行说明。现在很多企业对MES的认知还停留在传统的信息化系统层面。实际上,MES系↘统不是一套简单的信息化系统,MES是有灵魂的,那就是精益生产,精益生产♂是MES的精髓,MES是精益生产落地的载体。
                 
                另外,工业4.0技术核心是CPS,德国人讲CPS的应用场景是〇M2M,我们知道B2B、C2C等概念,今天的M2M是机器对机器,还需要把设备互联互通纳入进去▲。
                 
                2015年,我提出“六维智→能理论”,从计划源头、过程协同、设备底层、资源优化、质量控制、决策支持等六个方面着手,以智能计划▂排产、智能生产过程协同、智能设备互▃联互通、智能生产资源管控、智能质量过程控制、智能大数据分析与决策支持等六个维度,实现车】间数字化、网络化、智能化、精益化的管理与控制。
                 
                因此,一套好的MES系统应该ξ具备兼顾智能制造、工业互联网、精益生产的理念,是一套3 in 1的产品,这才是支撑制造企业智〓能化转型升级的利器。
                 
                重塑适应数字化转⊙型的企业文化
                 
                德鲁克有一句名言:“文化能把战略当午餐吃掉。“企业文◥化是一把手工程,是长期渐进的过程,是企业核心竞争力。
                 
                数字化转型也是对企业文化的一种变革。著名的凯捷管理顾问公司(Capgemini)对8个国家340个组织的1,700高级经理人♀、员工进行了调研,超过一半的人(占62%)认为公司文化是数字化转型第一『障碍。
                 
                 
                美国西北大@学Jonathan R.Copulsky在《技术谬论:人是数字化转型的真正关键》一书中强调:“许多企业的领导人错误地认为,数字化技术才是商业出现巨变的原因,于是他们坚信在企业内︻推行数字化技术是最佳解决方案。
                实际上,文化、组织、战略、领导力和人才等因素远比技术︼更为重要。如果企业的组织形态过☆时了,尖端技术的推行几乎不可能带领他们达成所愿。”
                 
                为实现数字化战∮略的成功推进,企业必须建成一种以客户为中心,能激发员工》内在潜力,打造适应数字化转型的企业文化,让产品和服务有竞争力,让客户有满意∩度,让员◣工工作有成果,事业有成就,才是正●确的数字化转型之路。

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